本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 對(duì) Facebook 創(chuàng)始人 Mark Zuckerberg 進(jìn)行的專訪，原文載于 themacro.com ，標(biāo)題為《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章經(jīng)（ID：MyFortyTwo）曲凱翻譯。
Sam：Mark，你擁有了在這個(gè)世界歷史上最具影響力的公司之一，來給我們講講最早建立Facebook時(shí)是什么樣的？
Mark：好。對(duì)我個(gè)人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運(yùn)作方式。大學(xué)的時(shí)候，我讀的是心理學(xué)和計(jì)算機(jī)，而心理學(xué)教會(huì)我的一點(diǎn)就是大腦里有很多區(qū)域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設(shè)計(jì)和服務(wù)的。而我在2004年剛開始觀察互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)你可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對(duì)于人來講最重要的部分，“其他的人和他們?cè)诎l(fā)生什么”是不存在的。
而我認(rèn)為這是因?yàn)椋渌男畔⒍际枪_的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發(fā)生些什么，你需要去建造一個(gè)新的能夠讓人們?nèi)ジ伦约籂顩r的工具。比如曾經(jīng)為了想要選什么課好，我建了一個(gè)叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什么課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對(duì)課程的評(píng)價(jià)等。
而讓我驚訝的是，人們?cè)敢饣〝?shù)小時(shí)的時(shí)間去點(diǎn)擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對(duì)這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，并沒有什么有趣的事情。但這讓我明白，人們對(duì)于知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當(dāng)然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個(gè)其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。
Sam：你剛開始的時(shí)候有想到過Facebook會(huì)變成一個(gè)公司嗎？
Mark：我做第一版Facebook的時(shí)候是因?yàn)檫@是我和一些朋友想要的東西，就是一個(gè)能夠讓我們和周圍人產(chǎn)生聯(lián)系的工具，而我完全沒有想過這會(huì)成為一家公司。我對(duì)第一版本發(fā)行時(shí)那晚的印象非常深刻：我出去和幾個(gè)現(xiàn)在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會(huì)有人為整個(gè)世界做一個(gè)類似Facebook的社群，那應(yīng)該會(huì)是一個(gè)偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會(huì)是我們自己。
Sam：所以現(xiàn)在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個(gè)東西不同？變成它現(xiàn)在這個(gè)樣子？
Mark：我覺得只有一點(diǎn)不同吧，就是我們一直堅(jiān)持把Facebook一直經(jīng)營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達(dá)成了他們的使命然后我們就不再繼續(xù)管了。而Facebook是這么的…人們太愛它了，并且在持續(xù)的使用它。我記得在幾周內(nèi)，三分之二的哈佛學(xué)生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學(xué)校的人都開始給我們寫郵件讓我們?cè)谒麄儗W(xué)校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續(xù)做了。
我們一開始的時(shí)候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導(dǎo)著我們不斷進(jìn)入新的學(xué)校，并且最終跨越到學(xué)校之外。而到一定程度之后，當(dāng)我們雇傭了一大批人的時(shí)候，我們才決定要做一家公司，目標(biāo)就是連接這個(gè)世界。但這并不是我們開始的時(shí)候所想的。
Sam：回想剛開始的時(shí)候，從Facebook早期的日子里，你是否有什么經(jīng)驗(yàn)和建議要分享給其他想創(chuàng)業(yè)的人？
Mark：是的。我一直覺得你應(yīng)該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會(huì)影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因?yàn)橛腥耸炙噪S便開家公司的，哪怕那個(gè)社會(huì)影響只是很小的一點(diǎn)。
所以我也一直覺得這是和整個(gè)硅谷有點(diǎn)相反的想法，在硅谷人們總是先決定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)再?zèng)Q定要做什么，這在我看來是非常本末倒置的。對(duì)于真正創(chuàng)過業(yè)的人來說，他們知道創(chuàng)業(yè)本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅(jiān)持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在創(chuàng)造價(jià)值的。而這，就是我認(rèn)為的偉大公司的由來。
Sam：我想談?wù)劦凸鹊膯栴}，因?yàn)槲矣X得人們從來沒有真正意識(shí)到最糟會(huì)有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時(shí)期嗎？
Mark：好的。我覺得對(duì)我來說，最難的部分是當(dāng)Yahoo要花重金收購公司的時(shí)候，那是一個(gè)分水嶺，在那之前我們只是想什么是正確的事情，并且去完成。我們開了很多學(xué)校，開了高中，又走出了學(xué)校，我們做了很多照片的功能，因?yàn)槲覀冇X得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達(dá)自己，并且知曉更多身邊的人和事。但當(dāng)Yahoo要十億美金收購公司的時(shí)候。
Sam：這是公司成立以后多久的時(shí)候？
Mark：剛成立幾年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們只有1000萬的用戶，所以也并沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個(gè)時(shí)候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們?cè)谧龅氖虑殡y道有這么厲害和有意義？”我們?nèi)缡窍?。這也引起了公司內(nèi)部還有和股東間的一些有趣的對(duì)話，最后，我和Dustin決定“不行，我們認(rèn)為我們可以走出學(xué)校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，并且真的做成這件事?！?/p>
所以我們就以此為目標(biāo)行動(dòng)，但是也真的帶來很大壓力，因?yàn)榉浅６嗟娜擞X得應(yīng)該把公司賣掉。而對(duì)于很多加入創(chuàng)業(yè)公司的人來說，我覺得當(dāng)時(shí)自己在溝通上并沒有做的很好。我們只是每天出現(xiàn)在公司，并且繼續(xù)做自己認(rèn)為對(duì)的事。所以對(duì)于很多早期加入的人來說，他們并不是和我們站在一邊的。對(duì)于他們來說，加入一家創(chuàng)業(yè)公司幾年，然后以10億美元的價(jià)格賣出，這簡(jiǎn)直就是本壘打了。我明白這點(diǎn)，但我也覺得沒有溝通好我們要做什么造成了這種極大地對(duì)抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時(shí)間公司內(nèi)部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當(dāng)時(shí)我們的管理層。
Sam：當(dāng)時(shí)是不是全部的管理層都走了？
Mark：在拒絕Offer后的一年內(nèi)，所有的管理層都走了。
Sam：在那段時(shí)間你有后悔過那個(gè)決定嗎？是否有想過，也許我們應(yīng)該把公司賣掉的？
Mark：我特別幸運(yùn)的是最終我相信的東西實(shí)現(xiàn)了，而且實(shí)現(xiàn)的速度非?？?。我想那件事情是2006年夏天的時(shí)候，而再下一個(gè)月我們就發(fā)布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產(chǎn)品之一。再之后，我們對(duì)世界上所有人開放注冊(cè)，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個(gè)月之內(nèi)，我覺得就已經(jīng)證明了我們當(dāng)初的決定是正確的。
但我覺得，從那以后，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費(fèi)在一些事情上面，而也許在5到10年以后你才能知道當(dāng)初的決定是否正確。這些都會(huì)比當(dāng)初那個(gè)決定更艱難。
Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之后你是否曾經(jīng)想過要賣掉Facebook？
Mark：沒有過。
Sam：好吧，所以我想討論一個(gè)對(duì)于產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什么產(chǎn)品，怎么知道什么時(shí)候該對(duì)公司下賭注，怎樣做一些完全新的事情？你的建議是什么呢？
Mark：我覺得核心就是建立一個(gè)專注于快速學(xué)習(xí)的公司。公司本身是一個(gè)學(xué)習(xí)性的組織，你做的決定可以讓他學(xué)的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設(shè)推論，如果你的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)構(gòu)建的足夠好，你就會(huì)學(xué)到下一步該怎么做。我覺得這是一個(gè)很重要的哲學(xué)方法。
所以在公司內(nèi)部我們會(huì)做非常多的決定，而每一個(gè)都充分授權(quán)給獨(dú)立的工程師。我們投資搭建的是這個(gè)巨大的實(shí)驗(yàn)結(jié)構(gòu)。在每時(shí)每刻，世界上都不只有一個(gè)版本的Facebook，世界上可能有成百上千個(gè)版本在運(yùn)行，因?yàn)楣こ處焸冇袡?quán)利嘗試不同的點(diǎn)子，并且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然后他們會(huì)得到一個(gè)結(jié)論，知道自己實(shí)驗(yàn)結(jié)果的好壞，不管這個(gè)實(shí)驗(yàn)是讓News Feed里的內(nèi)容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數(shù)據(jù)結(jié)果去和一個(gè)基本版去比較，這里比較的數(shù)據(jù)可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內(nèi)部在意的數(shù)據(jù)。
通過不斷地多次不同的實(shí)驗(yàn)，和對(duì)每個(gè)人的授權(quán)，你可以想見比起每一個(gè)決定都要經(jīng)過審批來說，這樣的進(jìn)展要快上不知道多少。所以我認(rèn)為構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)的文化并且不斷向之努力是非常關(guān)鍵的。時(shí)間越長、幫助越大。
Sam：那么一些更大的決策呢？比如做一個(gè)大的并購或者推出News Feed產(chǎn)品之類的，這種時(shí)候是怎么做決定的？
Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點(diǎn)點(diǎn)的隨著社群一起演進(jìn)。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個(gè)大的轉(zhuǎn)變，但這個(gè)轉(zhuǎn)變是在數(shù)年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時(shí)候，F(xiàn)acebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產(chǎn)品的。
一開始的時(shí)候我們只有用戶頁面，然后我們發(fā)現(xiàn)用戶們最常見的行為就是到處點(diǎn)來點(diǎn)去。他們會(huì)點(diǎn)到不同的用戶頁面里，甚至幾百個(gè)之多，就是為了看他的好友們的資料有什么新的變化和更新。我們從中學(xué)到人們不止是對(duì)找到一個(gè)人或了解一個(gè)人感興趣，更是對(duì)這個(gè)人每天的狀態(tài)更新感興趣。所以一開始我們做了個(gè)產(chǎn)品，可以顯示你的哪個(gè)好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點(diǎn)進(jìn)誰的頁面去查看。然后，第一版的News Feed非常簡(jiǎn)單，基本它就是把用戶更新的內(nèi)容按順序放到你的首頁上。
所以我覺得如果事情發(fā)展的都順利，通過使用量化的數(shù)據(jù)并且結(jié)合質(zhì)的反饋就可以知道下一步該做什么。然后你就可以利用直覺去決定該用什么方法解決問題，并且依據(jù)這些假設(shè)去進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，得到更多的數(shù)據(jù)和反饋，不斷修正到知道該如何去做。
我們花了大價(jià)錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內(nèi)部做好這個(gè)事情，那么也許就不需要做出買下Oculus這個(gè)決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團(tuán)隊(duì)是目前為止這個(gè)領(lǐng)域最天才的團(tuán)隊(duì)，所以收購的這個(gè)決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責(zé)之一就應(yīng)該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當(dāng)然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優(yōu)勢(shì)。所以，和驕傲、不承認(rèn)你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會(huì)更好些。
Sam：在增長方面，我?guī)啄昵霸?jīng)聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個(gè)事情就是發(fā)明了增長小組這個(gè)概念。這是我現(xiàn)在聽非常多創(chuàng)始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎？在Facebook早期的時(shí)候增長是如何做的呢？
Mark：讓公司能夠快速增長的產(chǎn)品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統(tǒng)的增長和做市場(chǎng)的方式是建立一個(gè)傳播或市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，然后買廣告。我覺得有的時(shí)候這是有必要的，尤其是當(dāng)你想向外傳達(dá)一些訊息的時(shí)候。但是，如果你真的想讓產(chǎn)品增長，我覺得最好的辦法就在產(chǎn)品自身當(dāng)中。
所以我們做的增長小組沒有什么其他公司不能學(xué)的絕招。他們只是更在意數(shù)據(jù)，建立了底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，所以你能夠進(jìn)行各種各樣不同的實(shí)驗(yàn)，并且真正能夠嘗試去做整個(gè)社區(qū)的增長，而這是我認(rèn)為對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型公司來講最重要的事情。
Sam：你覺得增長小組對(duì)于Facebook整體增長率的貢獻(xiàn)到底有多少？
Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個(gè)具體的數(shù)字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認(rèn)識(shí)的人”，就知道這個(gè)意義有多大了。
Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創(chuàng)始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時(shí)候都會(huì)看些什么？
Mark：如果你仔細(xì)想就知道，當(dāng)我創(chuàng)立公司的時(shí)候我只有19歲，所以我不可能覺得經(jīng)驗(yàn)是個(gè)非常重要的事情，不然我就會(huì)懷疑自己了。所以，我們?cè)谀切┪覀冋J(rèn)為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經(jīng)驗(yàn)。他們可能是應(yīng)屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產(chǎn)品開發(fā)，之前也沒有帶領(lǐng)公司上市的經(jīng)驗(yàn)。所以，就是專注在真正有天分的人身上。
Sam：所以如果你沒有某一方面的經(jīng)驗(yàn)，你是如何判斷別人是否有天賦的呢？
Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個(gè)人都多少做過些什么事情。即使你只有19歲，你也可能做過業(yè)余的項(xiàng)目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經(jīng)驗(yàn)的人才能把某件事情做好。
另一個(gè)我覺得我們做的好的事情就是給每個(gè)人非常多的機(jī)會(huì)，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當(dāng)時(shí)的同學(xué)或同樣輟學(xué)的人。最讓我自豪的是，我們有12個(gè)不同的事業(yè)部，其中除了一人以外，其他的所有人在進(jìn)入公司的時(shí)候都不是管理層，都是從下面成長起來的。
唯一的那個(gè)例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，并且讓他負(fù)責(zé)了一個(gè)事業(yè)部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時(shí)候都不是匯報(bào)給我的，他們有的是工程師、有的是數(shù)據(jù)分析師、有的是產(chǎn)品經(jīng)理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這讓最好的人能夠融入公司，并且讓其他的最好的人想要加入，因?yàn)樗麄儠?huì)覺得“哦！我也想要那樣的機(jī)會(huì)。”
Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什么？你覺得最大的變化會(huì)是什么？Facebook會(huì)如何變化，這個(gè)世界又會(huì)如何變化？
Mark：針對(duì)三個(gè)我們希望看到的并且專注于的世界的變化，我們有一個(gè)十年的路線規(guī)劃圖?！斑B接”，讓世界上的每一個(gè)人都能夠連接網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，世界上超過一半的人是沒有連網(wǎng)的。我覺得很多硅谷的人覺得互聯(lián)網(wǎng)是理所當(dāng)然的事情，但其實(shí)并不是。而如果我們想要解決一些世界級(jí)的大的挑戰(zhàn)，我們真的需要把每個(gè)人都連接起來，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個(gè)人是件非常關(guān)鍵的事情，這也會(huì)對(duì)世界上的每個(gè)人都有益處。
另一件事情是AI。我覺得AI會(huì)讓各個(gè)領(lǐng)域釋放巨大的潛力。在Facebook我們?cè)诤芏嗍虑樯蠎?yīng)用AI，比如讓人們看到更有意義的內(nèi)容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動(dòng)駕駛汽車等等。
我聽過一個(gè)故事，說有人做了一個(gè)機(jī)器學(xué)習(xí)的應(yīng)用，可以通過皮膚病變的圖片來自動(dòng)判斷其是否是皮膚癌，并且精確度可以媲美世界上最好的醫(yī)生。所以，誰不想要這個(gè)東西呢對(duì)不對(duì)？每個(gè)人都有可能成為最好的醫(yī)生。
當(dāng)人們對(duì)AI和AI對(duì)人類的潛在傷害產(chǎn)生恐懼的時(shí)候，我會(huì)有點(diǎn)失望，因?yàn)槲矣X得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類并且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。
最后，我覺得會(huì)產(chǎn)生很大影響的一個(gè)事情是，你知道，每10到15年，計(jì)算平臺(tái)就會(huì)產(chǎn)生一次變革，新的平臺(tái)能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數(shù)人在使用臺(tái)式機(jī)，我們?cè)诠ぷ髦惺褂盟鼈?，因?yàn)樗屛覀兊男矢?，但大多?shù)人不使用他們進(jìn)行娛樂。而現(xiàn)在我們用手機(jī)，幫助我們連接彼此，是更人性化的設(shè)備。
但在這之后還會(huì)有一個(gè)新的計(jì)算平臺(tái)出現(xiàn)，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會(huì)讓人們更具有創(chuàng)造力，而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗(yàn)其他人的感受。所以我對(duì)這個(gè)趨勢(shì)也感到十分興奮。
Sam：所以你19歲的時(shí)候創(chuàng)立Facebook，我們經(jīng)常在YC聽到的一個(gè)問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎么做？”所以你對(duì)于那些19歲左右的想對(duì)世界產(chǎn)生影響的人有什么建議？
Mark：我一直認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個(gè)公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)都是這么得來的，而不是那些從一開始就決定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人，因?yàn)槟憧倳?huì)遇到不同的瓶頸。
Sam：追問一句，F(xiàn)acebook做了多久才真正成為一家公司？
Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個(gè)月內(nèi)，Peter Thiel進(jìn)行了投資，并且成為了一家Delaware注冊(cè)的公司。當(dāng)我們最開始和Peter談融資的時(shí)候，Dustin和我都明確告訴他我們計(jì)劃再回到學(xué)校。建立Facebook的時(shí)候，我翹掉了夏季學(xué)期，并且想在秋季的時(shí)候回到學(xué)校繼續(xù)兼職做Facebook，Peter回應(yīng)的時(shí)候基本就是在說“哦，當(dāng)然當(dāng)然?！蔽也滤任覀円靼仔?。
我覺得他大概會(huì)說他知道我們不會(huì)回到學(xué)校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最后并不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也并沒有退學(xué)。我們一開始告訴哈佛說要休學(xué)一學(xué)期，然后又說要休學(xué)一學(xué)期，然后又說要休學(xué)一年，再之后，我們基本決定不會(huì)再回去了。
Sam：說到Peter，作為最后一個(gè)問題，他曾經(jīng)給過你們的最有用的一個(gè)建議是？
Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個(gè)變化如此快的世界里，你最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)?！蔽曳浅ＵJ(rèn)同這句話。我覺得很多人，當(dāng)面臨重大機(jī)遇選擇的時(shí)候，都會(huì)想到很多負(fù)面的結(jié)果，雖然他們很多時(shí)候是對(duì)的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你注定會(huì)落后和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)。
